Ich war Werksleiter. Wir standen unter Druck. Die Wettbewerbsfähigkeit unseres Standortes war gefährdet, und die Unternehmensberatung hatte bereits angekündigt, dass Personalkosten ein zentraler Hebel sein würden. Die Analyse war hart: Mindestens 15 Prozent der Arbeitsplätze könnten abgebaut werden, im optimierten Szenario sogar über 20 Prozent.
Und als wäre das nicht genug, koppelte der Vorstand meine Bonusprämie an genau diese Zahlen. 15 Prozent Einsparung: ein Monatsgehalt. Über 20 Prozent: zwei Monatsgehälter.
Doch das war nicht der Punkt. Der Punkt waren die Menschen.
Ich kannte sie alle. Ich wusste, wie sie arbeiteten, wie sie dachten, wie sie lebten. Viele waren seit Jahren im Werk, manche seit Jahrzehnten. Wir hatten ein gutes Verhältnis, und sie machten ihre Arbeit wirklich gut.
Der Gedanke, dass ausgerechnet ich diesen Personalabbau entscheiden sollte, hat mich emotional stark belastet.
Bevor die Berater ins Werk kamen, suchte ich das Gespräch mit vertrauten Mentoren. Eine Frage blieb hängen: „Wie viele Arbeitsplätze können Sie sozialverträglich abbauen?“
Nicht: Wie viel fordert der Vorstand? Nicht: Wie viel bringt der Bonus? Sondern: Wie viel ist verantwortbar?
Ich analysierte nüchtern und kam zu einer ehrlichen Antwort: Bis zu 15 Prozent über Vorruhestandsmodelle und sozialverträgliche Lösungen wären möglich.
Mehr nicht.
Als die Unternehmensberatung kam, habe ich nicht einfach abgewartet. Ich habe verhandelt.
Ich wollte, dass im Abschlussbericht nicht nur steht, was möglich ist, sondern auch wie wir mit 15 Prozent Abbau operativ klarkommen würden. Denn ich wusste: Diese Zahl war realistisch, verantwortbar und umsetzbar.
Der Bericht kam und siehe da: 15 Prozent als Mindestziel. Ein Zufall, der keiner war.
Bevor irgendein Konzept geschrieben wurde, ging ich zum Betriebsratsvorsitzenden. Zwei Botschaften:
- Wir müssen das Werk sichern.
- Wir tun es sozialverträglich.
Beim ersten Punkt waren wir sofort einig. Beim zweiten Punkt konnte er mitgehen, weil er wusste, dass ich es ernst meinte.
Erst dann begannen wir mit der Detailarbeit. Erst dann gingen wir gemeinsam in die Kommunikation mit den Mitarbeitenden. Erst dann startete der Prozess, Schritt für Schritt, über zwei Jahre.
Wir erreichten die 15 Prozent. Wir erreichten sie ohne Brüche, ohne Vertrauensverlust, ohne operative Einbußen. Und vor allem: Der soziale Frieden blieb erhalten.
Was bleibt aus meiner Sicht?
- Verantwortung heißt, die Menschen mitzudenken, nicht nur die Zahlen.
- Verantwortung heißt, Gestaltungsspielräume zu nutzen, nicht Vorgaben zu exekutieren.
- Verantwortung heißt, Verbündete zu suchen, nicht Gegner zu produzieren.
- Verantwortung heißt, langfristig zu handeln, nicht kurzfristig zu profitieren.
Verantwortung zeigt sich für mich in den kleinen, mutigen Entscheidungen, die niemand sieht, außer denen, die davon betroffen sind.
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Ich bin Bernd Scharbert und lehre „Wirtschaftethik und Nachhaltigkeit“ an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen innerhalb der Fakultät Business Science und Management.
