Serie – Fragen im Vorstellungsgespräch

Foto Credit Gülden Kiraz Media

 

Drei Fragen im Vorstellungsgespräch –

Stellen Sie sich vor, Sie sind als Führungskraft im Vorstellungsgespräch und werden folgendes selbst gefragt:

1️⃣ “Unter welchen Umständen sind Sie bereit, mich in unserer Zusammenarbeit zu loben? Was muss dafür passiert sein?”

Eine gute Frage, denn sie ist für mich eine Erinnerung, das Loben nicht zu vergessen! Und wenn gelobt wird, bitte spezifisch auf das eingehen, was das Lob ausgelöst hat.

Als Werksleiter hatte ich meinen direkt berichtenden Mitarbeitenden, zum Beispiel den Betriebsleitern, angeboten, als Fortbildungsmaßnahme mit einem externen Coach Themen zu bearbeiten, die ihnen persönlich im Zusammenhang mit der beruflichen Situation wichtig sind. Ganz für sie ohne erwartete Rückmeldung an mich. Viele davon gingen auf das Angebot ein.

Mit dem Coach war vereinbart, dass ich ihm meine Sichtweise über den jeweiligen Mitarbeitenden schildern kann, aber natürlich alle bearbeiteten Themen zwischen ihm und dem Mitarbeitenden vertraulich zwischen den beiden waren und nur auf ausdrücklichen Wunsch oder Vorschlag des Mitarbeitenden eine Rückmeldung an mich erfolgen sollte.

Was passierte dann –

Nach einigen Wochen kam der Coach auf mich zu.

„Herr Scharbert, darf ich Ihnen eine Frage stellen?“

„Ja klar.“

„Empfinden Sie das Verhalten Ihrer Mitarbeitenden Ihnen gegenüber als loyal?“

„Sehr loyal, sogar.“

Darauf der Coach: „Wissen Ihre Mitarbeitenden, dass Sie so denken?“

Jetzt fiel es mir wie Schuppen von den Augen. Meine Mitarbeitenden waren mir gegenüber loyal und sie waren sehr stolz darauf. Ich schätzte dieses Verhalten sehr, aber ich hatte das nie persönlich im 1:1 Gespräch zurück gemeldet. Was für ein Versäumnis. Ich hielt es für selbstverständlich. Das ist es aber nicht.

Ich bin bis heute dem Coach sehr dankbar, dass er mich so nett, so indirekt und doch so klar darauf aufmerksam gemacht hat. Jetzt konnte ich das Versäumte nachholen und tat das dann auch.

Zurück zu der Frage von oben. Oftmals ist das fehlende Loben kein Ausdruck von Unzufriedenheit, sondern ein Versäumnis der Führungskraft, seine Wertschätzung auch entsprechend zum Ausdruck zu bringen.

Und zur nächsten Frage –

2️⃣ “Wenn Sie Ihre Mannschaft betrachten: Womit sind Sie zufrieden und was würden Sie gerne verändern?”

Das Schöne an der Frage ist erst einmal der Ausdruck „Mannschaft“. Denn damit wird schon angesprochen, was mir persönlich wichtig ist. Ich möchte gerne mit einer Mannschaft arbeiten, mit einem Team und nicht mit einer Ansammlung von individuellen Einzelperformer:innen.

Jeder Mitspieler und jede Mitspielerin im Team hat eine Rolle und Stärken und Schwächen. Damit kann ich gut leben, denn ich kenne sie ja. Wichtig ist, dass das Zusammenspiel stimmt. Und das ist meine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass das läuft. Wie ein Dirigent mit seinem Orchester.

✳ Ich bin dann zufrieden, wenn diszipliniert und mit starkem Willen geübt wird.

✳ Dann, wenn festgestellte Dissonanzen gemeinsam aufgelöst werden,

✳ und dann, wenn die kommende Aufführung im Blick ist und nicht die rückwärts gerichtete Schuldzuweisung, wenn mal etwas schief geht.

Und das gilt im Übrigen auch für mich als Führungskraft. Fehler können und werden passieren. Das ist menschlich. Ich selbst möchte eine Atmosphäre schaffen, wo man sich sicher fühlen kann, auch mal ein Wagnis einzugehen und ein Solo spielen zu wollen, auch wenn man davor noch großen Respekt hat. Eine gute Fehlerkultur gehört eben dazu.

Und verändern?

Das passiert situativ, angepasst an den Ereignissen, die auf uns von außen einströmen. Oder wenn ich erkenne, dass ein Strategiewechsel notwendig wird. In diesem Fall wird es größere Veränderungen geben können. Aber keine Sorge, da werden alle Mitarbeitenden von Anfang an mit ins Boot genommen.

Und eine Frage, die hat es in sich –

3️⃣ “Ich habe toxische Führungskräfte kennengelernt. Okay. Aber es gibt auch toxische  Mitarbeitende. Wann sind Mitarbeitende für Sie toxisch und was machen Sie dann?”

Da muss ich erst einmal kurz reflektieren, was damit gemeint sein könnte.
„Verstehe ich das richtig, dass eine toxische Führungskraft eine Person ist, die durch ihr Verhalten, ihre Einstellungen und Interaktionen eine nachhaltig negative und schädliche Wirkung auf ihre Mitarbeitenden ausübt?“

In meiner Rolle als Führungskraft habe ich meine Teams ja selbst zusammengestellt und dabei darauf geachtet, dass ich es von Anfang an vermeide, solch toxische Personen ins Team zu holen. Aber es gab natürlich auch Situationen, wo ich ein Team übernommen habe. Das wollte ich dann entsprechend umgestalten.

Sich dann von Mitarbeitenden zu trennen, wollte und konnte ich nicht ausschließen. Das waren dann keine einfachen Gespräche, auf die ich mich in solchen Fällen entsprechend sorgfältig vorbereitet habe. Ich unterschied dabei zwei Kategorien.

1️⃣ Ich übernahm Mitarbeitende, die nicht mehr ins Team passten, vielleicht auch etwas überfordert waren und das auch selbst wahrnahmen. Die Gespräche waren zwar nicht leicht, nahmen aber immer einen guten Verlauf, weil wir gemeinsam Anschlusslösungen entwickelt haben. Und die haben funktioniert.

2️⃣ Ich übernahm auch den einen oder anderen Mitarbeitenden, den man im oben definierten Sinn als toxisch bezeichnen könnte. Unübersehbar war das in Krisensituationen, wenn dann das Team in einer Stresssituation schnell und auf kurzen Wegen abgestimmte Entscheidungen zu treffen hatte. Dann war eine Trennung für mich unumgänglich  und der Trennungsprozess war dann ein wirklich schwieriger.

Wie ich mich auf Trennungsgespräche vorbereitet habe und was ich dabei gelernt habe, ist eine andere Geschichte. Ein andermal mehr dazu.

➡ Welche Fragen haben Sie als Führungskraft in Vorstellungsgesprächen gehört, die Sie sehr beindruckt haben?

Danke Martina Frahn für die ausgezeichneten Fragen und für die Inspiration zu diesem Beitrag, siehe https://lnkd.in/ebYthmad.

 

 

Die nächste Frage behandelt Guiding Principles für interkulturelle Führung –

Stellen Sie sich vor, Sie sind als Führungskraft im Vorstellungsgespräch und fragen: „Welche Fragen darf ich Ihnen denn noch beantworten?“

Und dann hören Sie folgendes:
4️⃣ Erzählen Sie mir von einem Mitarbeitenden, den Sie entwickelt haben und auf den Sie stolz sind.

Die Besetzung einer Werksleitung stand an. Als globaler Produktionsleiter war das meine Verantwortung. Aber natürlich war bei einer Besetzung dieser Dimension die Abstimmung mit der Zentrale und dem CEO notwendig. Und von dort kam der Vorschlag, einen ExPat mit großem Entwicklungspotenzial aus der Zentrale dorthin zu entsenden. Als Entwicklungsschritt, sozusagen.

Kulturelles Training war angesagt. Nicht, weil dies ein Unternehmens-weiter Prozess ist. Nein. Sondern, weil ich das als zwingende Voraussetzung ansehe. Zur Überraschung des Mitarbeitenden, der dies nicht erwartet hatte.

Es ging dabei auch um die – aus meiner Sicht – wichtigen vier Leitlinien (Guiding Principles), die den interkulturellen Umgang miteinander erleichtern:

✳️ Inklusive Nutzung der Sprache. Dabei geht es um Klarheit und Einfachheit, nicht um ein möglichst vielseitiges Vokabular.

✳️ “Cultural Mapping” gegen Vorurteile. Das ist kein Widerspruch.

✳️ Gemeinsames Lernen im Team. Das ist ein Prozess. Kreativität ist gefragt.

✳️ Rezepte und Zutaten, wie man die Basis für kulturelle Erfolgsfaktoren legt. Verbindungen schaffen. Small Talk ist Big Talk.

„Bernd, ich dachte, dass man im Werk sehr stolz sein würde, einen Entsandten der ausländischen Zentrale als Werksleiter zu bekommen, weil es einer Aufwertung des Werkes gleich kommt. Dass ich aber damit rechnen musste, dass ich genau deswegen kritisch beäugt und möglicherweise als Fremdkörper wahrgenommen würde, hat mich überrascht. Das Training hat mich sensibel gegenüber dieser Erwartungshaltung gemacht und mir deshalb in den ersten Monaten wirklich geholfen.“

Dieses sinngemäß widergegebene Feedback des Mitarbeitenden nach den ersten hundert Tagen in der neuen Rolle hat mich sehr gefreut. Und die Rolle des Werksleiters hat er in den folgenden Jahren sehr erfolgreich ausgeführt.

➡️ Was würden Sie vor einem Auslandsaufenthalt tun oder wie einen Ihrer Mitarbeitenden dafür vorbereiten?

 

Und jetzt geht es um den Führungskräftemangel –

Stellen Sie sich vor, Sie sind als Führungskraft im Vorstellungsgespräch und fragen: „Welche Fragen darf ich Ihnen denn noch beantworten?“

Und dann hören Sie folgendes:
5️⃣ Haben Sie ältere Mitarbeitende in Ihrem Führungsteam. Wenn ja, wie fördern Sie sie?

Ganz ehrlich? Als ich im Alter von 40 Jahren eine Aufgabe als Werksleiter übernahm, waren die Betriebs- und Abteilungsleiter, die an mich berichteten, alle älter als ich, zum Teil deutlich älter. Ich hatte großen Respekt vor dieser Herausforderung.

Ich beobachtete, dass der kritisch konnotierten „Betriebsblindheit“ der riesige Erfahrungsschatz dieser Mitarbeitenden gegenüberstand. Dazu kam, dass ich merkte, wieviel Herzblut in der Entwicklung der eigenen Abteilung, des eigenen Betriebs steckte. Teilweise war es ein Stück des Lebenswerks.

Fingerspitzengefühl war notwendig und gleichzeitig die Möglichkeit, dieses Erfahrungspotenzial zu nutzen. Ich hatte wirklich ab und zu Bauchschmerzen, wenn ich an die Situation dachte, diese Mitarbeitenden in den Ruhestand zu verlieren. Einige wichtige Maßnahmen:

✳️ Die Arbeit für die älteren Mitarbeitenden attraktiv gestalten. Ihre Meinung wahrnehmen und wertschätzen und, vor allem, kein Korsett überstülpen, sondern Freiheitsgrade zulassen und fördern.

✳️ Wertschätzende Nachfolgeplanung rechtzeitig beginnen. Das kann zum Beispiel eine Übergangsposition mit Wissenstransfer sein. Oder die direkte Nachfolge wird über ein Generations-Tandem geregelt, das menschlich zusammenpasst und dem älteren Mitarbeitenden das Gefühl gibt, sein „Lebenswerk“ wird weiterentwickelt.

✳️ Möglichkeiten evaluieren, um in Kontakt zu bleiben. Sei es persönlich oder auch durch eine geringfügige Weiterbeschäftigung auf Teilzeit- oder Minijob-Basis.

Das sind meine TOP 3, die natürlich auch von der individuellen Situation abhängig sind. Sie haben sicherlich weitere Ideen. Deshalb meine Frage:

➡️ Welche Möglichkeiten kennen Sie, wie ältere Mitarbeitende gefördert werden können?

 

Und jetzt zu Growth Mindset trotz Kostenführerschaft –

Stellen Sie sich vor, Sie sind als Führungskraft im Vorstellungsgespräch und fragen: „Welche Fragen darf ich Ihnen denn noch beantworten?“

Und dann hören Sie folgendes:
6️⃣ Es ist mir bewusst, dass Sie in Ihrem Werk in Ihrer Branche Kostenführerschaft brauchen, also Kosten sparen müssen. Wie schaffen Sie es dennoch, an Wachstum zu denken und einen Growth Mindset in Ihrem Team zu entwickeln?

Eine spannende Frage. Ein Thema um unser Analytisches Labor zur Unterstützung der Produktionsbetriebe vor einigen Jahren fällt mir dazu ein. Als ich – neu in meiner Rolle als Werksleiter – den Abteilungsleiter zum Gespräch bat und mich nach seiner Strategie für sein Labor erkundigte, spürte ich sein Unbehagen.

„Ja, ich weiß, Herr Scharbert. Ich habe gerade ein Kostensenkungsprojekt umgesetzt. Schmerzlich und schwierig. Aber ich weiß, dass wir da weiter machen müssen. Im Moment fehlen mir dafür die Ideen.“

„Nein, das meine ich nicht. Mir geht es darum, die Zukunftsfelder zu besetzen und zu erkunden, was dafür notwendig ist. In einem unserer Betriebe haben wir doch erfolgreich online-Messmethoden eingeführt. Wie sieht das denn bei den anderen Betrieben aus?“

Kurze Pause und sein überraschter Gesichtsausdruck verrieten mir einige seiner Gedanken: „Ja darf ich denn an Wachstum denken?“

„Ja klar“, meine Antwort, „es muss sich nur rechnen.“

Schnell hatten wir ein Folgegespräch in ein paar Wochen und ein kleines Budget für externe Coaching-Expertise dafür vereinbart, woraus sich ein tragfähiger Zukunftsansatz für automatisierte Messmethoden entwickelt hat. Und für die Umsetzung gewannen wir einen IT-erfahrenen Techniker mit Labor-Erfahrungen, die erste Einstellung in diesem Bereich seit langer Zeit.

Klar hat sich dieser Ansatz im Werk schnell herumgesprochen. Und ich sorgte für weitere Beispiele dieser Art. Das strahlte Optimismus und Zuversicht aus und ist die Basis für eine nachhaltig positive Entwicklung.

➡️ Innovationen trotz Kostendruck oder gerade deswegen. Was ist Ihre Meinung? Haben Sie Beispiele?

 

Ich bin Bernd Scharbert und meine Aufgabe als Mentor und Begleiter von Führungskräften ist es, nach mehr als 30 Jahren Führungserfahrung in der Unternehmenswelt mein Erfahrungswissen weiter zu vermitteln. Bei Interesse können Sie mir gerne auf LinkedIn, #prepare4landing folgen oder mich direkt ansprechen.

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